Wsparcie dla Firm
Wspieramy firmy w realizacji celów HR i biznesowych.
Z nami osiągniesz więcej!
Sprawdź naszą ofertę
Jeśli stosujemy feedback na gruncie zawodowym, w określonym celu, jakim jest najczęściej ocena czyjejś pracy – warto przestrzegać pewnych zasad. Wtedy feedback zadziała: sprawi, że pracownik dowie się, co robi dobrze, a co może robić lepiej lub inaczej, i dzięki temu będzie mógł się rozwijać. Co to za zasady? Jak udzielać informacji zwrotnej o pozytywnym wydźwięku: chwalić i doceniać? Czy negatywny przekaz wymaga specjalnych umiejętności lub zachowania szczególnych warunków? A jeśli tak, to jakich?
Jak przekazywać feedback, by osoba, do której jest kierowany, mogła go przyjąć i z niego skorzystać? Aby podczas rozmowy czuła się bezpiecznie, odebrała go jako konstruktywne uwagi, a nie obraziła się?
Otoczenie znacząco wpływa na to, czy trafi on do współpracownika. Dlatego warto zadbać o zamknięte pomieszczenie, które zapewnia poufność. Najlepiej, aby korygujące informacje słyszał tylko odbiorca i aby mógł w trakcie rozmowy lub tuż po niej zadbać o siebie, np. uspokoić się. Osobne pomieszczenie przyda się zwłaszcza przy negatywnym feedbacku, ale nie tylko. Dla introwertyków nawet pochwała w obecności innych osób może być stresująca. Ekstrawertycy lubią obecność innych, jednak gdy informacja zwrotna jest i krytyczna, i konstruktywna, także wolą zatrzymać ją tylko dla siebie.
Z feedbackiem w pracy nie warto czekać. Największą skuteczność ma on wtedy, gdy odbiorca słyszy go na bieżąco lub krótko po zdarzeniu, do którego się odnosi.
Pracownicy, którzy otrzymują informację kilka tygodni później, mówią, że trudno im sobie przypomnieć, co się wydarzyło, przywołać daną sytuację i ocenić siebie. Gdy dostają informację w ogóle rzadko, np. raz na kwartał, twierdzą, że nie wiedzą co przełożony myśli o ich pracy i czego od nich potrzebuje. Poza tym zdarza się, że taka informacja nie ma już dla nich żadnej wartości, ponieważ przez ten czas uzupełnili czy wzmocnili jakieś kompetencje lub zmienili swoje zachowanie.
Jak udzielić informacji zwrotnej? Techniki przekazywania informacji zwrotnej – przykłady.
Przed przystąpieniem do przekazania informacji zwrotnej, wartko zastanowić się nad wpływem swoich słów – manager powinien wziąć pod uwagę, jak informacja zostanie zinterpretowana i jak może wpłynąć na danego pracownika. Tworząc taki przekaz, warto skupić się na kilku popularnych technikach udzielania przekazu, do których można zaliczyć m.in.:
Polega ona na tym, że rozmowę dzielimy na trzy części. W pierwszej i trzeciej treści są pozytywne. Do drugiej, czyli do środka, “wkładamy” to, co jest mniej przyjemne i wymaga poprawy. Czyli: rozpoczynamy od dostrzeżenia tego, co pracownik zrobił dobrze: pochwałą zachowań lub postaw (20-40 proc. czasu rozmowy).
Następnie dzielimy się wszystkimi krytycznymi opiniami oraz próbujemy znalezienia rozwiązania problemów (30-50 proc. czasu rozmowy). W końcowym komunikacie doceniamy, chwalimy za wysiłek, zachęcamy do poprawy, wyrażamy wiarę w możliwości i chęć oraz gotowość pomocy, a także wskazujemy, co można zrobić (30-50 proc. czasu rozmowy). Ten model był bardzo popularny, ale może się okazać, że “kanapka” już się “przejadła” i warto spróbować czegoś innego.
Model Pendeltona to przygotowanie oceny w 7 krokach:
Są jeszcze inne popularne techniki przekazywania informacji:
Feedback należy przekazywać w spokojnym i komfortowym otoczeniu.
Informacja zwrotna pomaga każdemu lepiej wykonywać swoje obowiązki oraz bardziej świadomie podążać ścieżką rozwoju: realizując kolejne cele i omawiając postępy. Daje wiedzę na temat tego, jak działania jednostki oceniane są przez jej otoczenie, a na tej podstawie możemy zmienić to, co funkcjonuje nieprawidłowo.
Konstruktywny i dobrze przekazany feedback służy zespołom. Jest skutecznym sposobem wywierania wpływu na innych ludzi, więc ma wpływ na pracę zespołu jako całości. Buduje dobrą komunikację, motywację i lojalność wobec firmy, a także kulturę uznania. Wspiera współpracę w zespole, a także tworzy lepsze relacje między jego członkami. Poza tym, gdy w pracy mamy przestrzeń na wyrażanie różnorodnych opinii, często właśnie wtedy dochodzimy do najtrafniejszych wniosków, a to może przyczynić się do rozwoju danej organizacji.
Samo przekazywanie sobie informacji jest jednak wyzwaniem dla członków zespołu. Trzeba wybrać odpowiednią formę dopasowaną do osoby i okoliczności, i postarać się, aby faktycznie usłyszeć inną opinię. Często przecież wypowiada ją ktoś, kto ma inny styl myślenia, inne priorytety i dostrzega w tym samym projekcie zupełnie inne aspekty.
To może być trudne, ale z drugiej strony bardzo potrzebne, gdyż możemy być dla siebie wzajemnie mentorami. Dlatego warto w zespole umówić się na zasady udzielania informacji zwrotnej – kiedy i jak to robić. I ustalić, że nasze refleksje będą koncentrować się na tym, co nam wyszło, czego się nauczyliśmy i jakie dobre praktyki możemy jeszcze wdrożyć, a czego unikać.
Przeczytaj także:
Negatywna ocena doskonale sprawdza się przede wszystkim wtedy, gdy mamy do czynienia z doświadczonymi pracownikami. Oni wiedzą, że to, co robią, robią dobrze i docenią wszelkie uwagi, dzięki którym ich praca mogłaby stać się jeszcze lepsza. Jeśli ktoś jest początkujący i dopiero zaczyna karierę, uważajmy: krytyczne opinie mogą go skutecznie zniechęcić do dalszych prób.
Aby tak się nie stało, warto stosować zasadę 7 do 1, czyli jedna “zła” informacja na 7 “dobrych” wzmacniających, rozwijających przekazów. I nie oceniać, gdyż może to budzić opór, reakcje obronne, a nawet atak. Ważne jest także, żeby pozwolić ludziom na błędy, aby wyciągali wnioski z danego projektu. Dostrzegać to, czego się nauczyli, ale nie karać się za to, co się nie udało.
Sięgajmy również po komunikat “ja”. Pokazujemy wtedy własną perspektywę, a zarazem zostawiamy drugiej osobie furtkę, aby wyraziła swoje zdanie, powiedziała, że widzi inaczej daną sytuację. Wyrażając krytykę, zamiast mówić: “Nie zrobiłeś tego czy tamtego”, “Zapomniałeś o tym i o tym”, powiedzmy raczej: “Zabrakło mi w tej pracy tego i tego”. Takie sformułowanie zaprasza do dyskusji i wskazuje, że chcemy słuchać. Nie zamyka rozmowy na ocenie, że coś jest tylko czarne albo białe, złe lub dobre.
Jeśli nie zgadzamy się z opinią czy wersją drugiej osoby, a jednocześnie na nas spoczywa pełna odpowiedzialność za zespół i jego zadania, możemy odpowiedzieć: „Rozumiem Twój punkt widzenia, jednak proszę, w przyszłości trzymaj się tego, co dzisiaj ustalimy”.
Jest jeszcze jedna bardzo istotna kwestia: autorytet. Przełożony czy udzielający feedbacku powinien być dla osoby, która go otrzymuje, wzorem. Jeśli tak nie jest, jeśli współpracownicy nie cenią go jako człowieka i eksperta, mogą mieć kłopot z przyjmowaniem od niego informacji zwrotnej. Podobnie zresztą zdarza się przy pochwale. Nie będzie mieć ona takiej mocy oddziaływania, jaką mogłaby, gdyby człowiek, który ją wypowiada, cieszył się szacunkiem.
Negatywny feedback trzeba przekazywać na osobności, ale gdy mamy zakomunikować przyjemną wiadomość, wyrazić uznanie czy podziękować komuś, możemy zrobić to nie tylko podczas bezpośredniego spotkania. Są narzędzia, które umożliwiają dzielenie się takimi informacjami z całą firmą, z wybranymi działami, zespołami. Jednym z nich jest platforma Medicover Benefits. Dzięki jej funkcjonalnościom, takim, jak np.: kudosy, można doceniać i chwalić współpracowników, wyrażać podziw dla ich dokonań, wdzięczność za różnorodne działania, a także wspólnie świętować odniesione sukcesy. Sprawdzi się to zwłaszcza podczas pandemii, gdy pracujemy zdalnie, hybrydowo lub w zespołach, rozproszonych.
Dowiedz się więcej:
Negatywny feedback w pozytywnym wydaniu – aspekt niewerbalny udzielania informacji zwrotnej w zarządzaniu zespołem
Orientacje menadżerów na ludzi vs. na zafania a ich styl reagowania na feedback podwładnych – wyniki badań
https://biblioteka.cyfrowauczelnia.pl/Content/444/PDF/zn_wroc_46_Fornalczyk.pdf
Znaczenie wsparcia społecznego i zaangażowania w pracę dla związku stresorów w pracy i wypalenia zawodowego
Zostaw nam swoje dane, a skontaktujemy się z Tobą jak najszybciej.
Opowiemy Ci o naszym systemie i o tym, jak możemy dopasować ofertę do Twoich potrzeb i wymagań.